Ratificamos algumas vezes nesta série que um dia você empresário terá de encarar de frente o OBZ – Orçamento Base Zero, e que o OBH – Orçamento Base Histórico deve ser perseguido por alguns períodos intercalados vez ou outra pelo OBH.
Nós não recomendamos a execução do OBZ todos os anos devido ao intenso trabalho que é demandado por esta tarefa, ou seja, rever todo e qualquer custo, toda e qualquer despesa, toda qualquer perda dentro dos processos. Muitas vezes essa revisão confirma que estamos corretos em nossa avaliação, mas periodicamente é recomendável nos certificarmos que nada mudou.
Processos
O OBZ com certeza e o OBH com menos assertividade nos incita a rever os processos da empresa, todos. Ou seja, questionar com inteligência é o nome desse jogo. Ao rever os processos iremos necessitar de tempo e critérios para estudá-los. Mas, qual a base comparativa? Essa é uma pergunta nada simples de responder, todavia, embora no Brasil as estatísticas e dados possam ser questionados vale a visita à balanços de empresas do mesmo segmento, a assinatura de revistas dedicadas, e visitas a esses anuários publicados por alguns órgãos e empresas mais idôneas.
Essas publicações na maioria das vezes não nos fornecem os dados de “bandeja”, num exemplo, podemos ter o faturamento anual de uma grande empresa e o número de funcionários. Podemos de saída concluir que nossa empresa é muito menor e que os dados pouco agregam para nossa análise. No entanto, se criarmos um índice faturamento por funcionário poderemos comparar com a nossa estrutura e concluir se somos ou não eficientes.
Um outro sintoma é o desempenho da área, ou da unidade de negócio, se ela com constância não cumpre metas, entrega trabalhos com atrasos, é alvo de muitas horas extras, então, devemos nos debruçar sobre seus processos internos e avaliá-los.
Empresas que possuem ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão Empresarial) podem ter esses dados disponíveis no sistema, assim, ficará fácil e automático criar um padrão de comparação com índices obtidos do mercado onde empresas similares atuam.
O início.
O Budget, ou o orçamento anual da empresa deve ter uma data de início, ou como os programadores denominam “reunião do kick-off”, essa data é importante, pois sela um compromisso, ou seja, as pessoas interrompem suas atividades diárias para se conscientizarem que algo novo, algo importante deve ser executado. Não menospreze essa data, não negligencie, haverá sempre aquele indivíduo que dirá: mas justo nesta data eu não posso, tenho um compromisso importante, esses são os famosos sabotadores, as estrelinhas de plantão se julgam importantes. Esses fulaninhos na maioria das vezes estão num patamar alto da hierarquia e recebem bons salários, além de honras ao cargo, e deveriam se preocupar com honras ao mérito.
Por onde começar?
É possível reunir todos e dar o “start”, ou criar um cronograma sequencial incluindo área, por área, numa sequência. Qual modelo devemos escolher? Essa escolha irá depender da estrutura da empresa, cada caso deverá ser analisado em suas especificidades. No entanto, fatiar a empresa por áreas, se possível, é muito interessante.
Existem alguns programas, e alguns deles “free” que podem auxiliar o empresário. Durante o processo de coleta dos dados, se o empresário possui uma intranet, seria conveniente deixar os dados e a evolução dos trabalhos disponíveis ali para que haja uma interatividade maior entre os membros da equipe e para que todos saibam o que está sendo executado.
Terminado os trabalhos o Gran Líder deve ter a palavra e comunicar os principais pontos do orçamento anual para o time e muitas vezes explanar os próximos três a cinco anos. O discurso de largada para os próximos 12 meses deve ser convincente e motivador. As pessoas devem acreditar no líder, e o líder deve passar essa confiança de que as metas podem e serão atendidas.
Se as metas forem atingidas a empresa deverá estar bem posicionada, mas mais do que isso, os participantes do time devem crescer e, suas metas pessoais também deverão estar neste contexto.
Em linhas gerais o Gran Líder deve mostrar uma matriz SWOT – PESTEL, ou algo similar que demonstre onde a empresa se encontra, bases comparativas com a concorrência, metas da empresa, metas por unidade de negócio, o time que irá encarar essa empreitada, um cronograma periódico que faça sentido para o segmento de negócio para a empresa.
O importante é que ao final todos saíam desta reunião sentindo-se donos do negócios. (Continua na próxima semana).
