A morte é uma processo de mudança, partimos dessa vida para o desconhecido. Muitos não irão concordar com a palavra “desconhecido” o que é perfeitamente entendível.
Do ponto de vista empresarial existe um tipo de morte que nos interessa, a morte lenta. Por quê? Porque a morte lenta, segundo cientistas que a estudaram e a estudam, é um processo composto por algumas fases que são similares às mudanças implantadas nas organizações empresariais. Vejamos;
A Dra. Elisabeth Kübler – Ross, M.D., no livro “On Death & Dying” nos ensina sobre o processo “Morte” e suas fases que ocorrem com pacientes terminais. As mudanças organizacionais não fogem dessa trajetória segundo especialistas que as compararam.
O primeiro tema que salta aos olhos, é o fato que em ambos os casos se trata de um processo, assim, se o gestor deseja implantar uma mudança organizacional deverá passar por algumas fases antes que a empresa atinja um novo patamar. Portanto, as implantações não são rápidas. E, por que não podem ser rápidas? Porque existem fatores diversos que impactam diretamente nas mudanças e são difíceis de serem mensurados e solucionados rapidamente.
Num exemplo, perguntemos a qualquer cidadão minimamente civilizado:- O que deveria ser feito sobre o conflito na Ucrânia x Rússia? Em um parágrafo ele esboçará uma mudança pacífica e rápida. Mas, convivemos com outros conflitos como Israel e Palestina, a guerra na Síria, a guerra do Iêmen, a guerra do Sudão do Sul, o conflito no Iraque, o conflito no Afeganistão, o conflito na Etiópia, Mianmar, Haiti, a guerra da República Democrática do Congo (nesse conflito já passamos do primeiro milhão de mortos, mas não é notícia de jornal), temos outros grupos jihajistas buscando o domínio de diversas regiões como Mali, Niger, Burkina Faso, Somália, Moçambique….Essa lista não para…E, não nos atrevemos a mencionar os conflitos econômicos. Conclusão:- A solução que foi esboçada em um parágrafo para a guerra na Ucrânia poderá levar anos, décadas e quem sabe séculos.
Num outro exemplo, um gestor decide implantar uma mudança, por exemplo, substituir as vendas tradicionais da empresa pelo B2B, ou o gestor recebe a notícia que está com um tipo de câncer terminal. O que irá ocorrer nesses dois processos (B2B e o câncer)? Dos parágrafos anteriores já sabemos que os processos percorrerão as mesmas fases. Será simples? Não.
Lembremos Nicolau Maquiavel – 15 anos depois que o Brasil foi descoberto ele escreveu: “Não existe nada mais difícil de fazer, nada mais perigoso de conduzir, ou de êxito mais incerto do que tomar a iniciativa de introduzir uma nova ordem de coisas, porque a inovação tem inimigos em todos aqueles que se têm saído bem sob as condições antigas, e defensores não muito entusiásticos entre aqueles que poderiam sair-se bem na nova ordem de coisas.” Sábio e válido até os dias atuais.
Antes de iniciarmos as fases da mudança, vale mencionar que a mudança não despenca do céu! O gestor levanta pela manhã e decide fazer a mudança? Não, ele precisa saber expor a nova ideia, o novo projeto, as pessoas precisam entender o novo quadro, onde se pretende chegar e precisam “comprar” o novo modelo.
Suponhamos um paciente com câncer terminal. Ele não se levanta num dia ensolarado pela manhã e diz:-Hoje, estou com um câncer terminal. O que ocorre? A doença se instala lentamente, pode ser que ele não saiba e quando descobre o quadro já está instalado. Mas, tanto para o ser humano doente como para a empresa, haverá a fase dos canapés antes que o jantar seja servido.
Na empresa, é comum o gestor dizer:-“Eu, me sinto sozinho, estou cercado por burros” Isso pode ser verdade, agora, se ninguém o entende, é bom pensar um pouquinho.
Vamos às fases da Dra. Elisabeth Kübler, adaptadas ao nosso ambiente empresarial;
Fase a. Entorpecimento. Óhhhhh, as pessoas se espantam! Caramba estou com câncer! Solução:- Pera lá pessoal, essa mudança vai ser boa para todos nós. Devemos utilizar a comunicação e mais comunicação para justificar a mudança.
Fase b. Negação e Incredulidade. As pessoas reagem, “eu não acredito, por que eu?” Início dos conflitos ou confrontos. Omissão ou mesmo chegando as vias da sabotagem:- “Eu, sinceramente, gostava mais do modelo antigo.” Solução: Comunicação, conquista dos colaboradores. O gestor vende muito bem a mudança, ele, obrigatoriamente deve acreditar na mudança. A frase é:- “Vamos discutir o que está pegando”. Lembremos que não estamos aqui nos referindo ao gestor intempestivo, aquele que tem uma ideia e quer implantar mudanças goela abaixo da organização.
Fase c. Insegurança e Emoção. O paciente irá necessitar de apoio. Aqueles que irão implantar a mudança devem ser apoiados irrestritamente pelos gestores, caso contrário esse agente da mudança se torna “boi de piranha”, “rifado”. Solução: O gestor delega ao agente e não renuncia às novas metas e objetivos.
Fase d. Aceitação e conformismo. O paciente é inteligente e percebe que está caminhando para o final. Os colaboradores “do contra” percebem que não há mais nada que poderá ser feito e se deprimem. Solução: O agente da mudança impõe um grito de guerra. Ele estende a mão para aqueles que estão ficando para trás. Busca exemplos de motivação. Estamos juntos. O grande perigo nessa fase é o gestor estar precisando de resultados rápidos e começa a minar o agente da mudança. E, aí, numa conversa de pé de ouvido entre o agente da mudança e o gestor, ele diz:-É óbvio que eu te apoio, mas….eu preciso de resultado. :-Vamos fazer o seguinte, vamos mudar isso e aquilo, vamos cortar isso, vamos cortar aquilo. :-Ok?:- Se vira aí! Então, o agente pergunta:- E, o time? :-Bem, o mercado está horrível, não há oportunidade de trabalho lá fora e a maioria do time decidirá ficar, mesmo não concordando, vai por mim. E, a profecia se realiza, poucos são os “corajosos”, afinal é mais fácil ficar.
Fase e. Adaptação e testes. O paciente entendeu a equação, sabe que não haverá outra solução e decide encarar o final do filme. Suponhamos um colaborador que decidiu ficar, o que ele dirá? :- Bem, já que fiquei, como é que essa mudança realmente funciona? Aqui os colaboradores começam a se interessar pela mudança. Solução: O gestor e/ou agente de mudança se tornam os “coachings”, e a cada progresso implantam um novo desafio na escalada rumo ao objetivo traçado.
Fase f. Procura pelo significado. O paciente terminal começa perceber novos valores na morte. Aqui os colaboradores começam a criar e contribuir. Exemplo, um colaborador que aprendeu uma linguagem de software Java. Para, pensa e conclui:- Isso pode ser melhorado. Solução: A criação da linguagem Python, uma das pérolas que temos atualmente no segmento de softwares .
Fase g. Internalização. O paciente partiu para o “desconhecido”. E o colaborador conclui:- Pois é, deu certo! A mudança foi implantada. Solução: A empresa se encontra em outro patamar. E, pronta para mudar novamente.
Uma pergunta que o gestor deve se fazer antes de iniciar uma mudança é:- A situação atual da empresa é a melhor para a organização hoje e amanhã? Se a resposta for: Não. Inicie as fases acima.
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