Vendedores buscam em seus clientes comportamentos de compra, por tal, estudam quais as técnicas mais adequadas para atingirem seus objetivos. Em outras palavras, induzem seus clientes a comportamentos que lhes favoreçam (se seus vendedores não percorrem nenhum procedimento para concretizar vendas, Luz Amarela!).
Vender não é missão simples, muitas vezes os vendedores erram, outras acertam e podemos apostar que quando acertam há enorme probabilidade que o interlocutor da negociação possua um perfil comportamental similar ao do vendedor. Eles entram em sintonia, e a venda flui.
Num exemplo, se o cliente é uma pessoa pragmática, portanto, quer escutar sobre o resultado prático do produto, serviço ou ideia. Então, o vendedor deve agir pragmaticamente para entrar em sintonia com seu interlocutor. Suponhamos que o vendedor seja um técnico, uma pessoa detalhista, uma pessoa analítica, uma pessoa capaz. O que irá acontecer? A pessoa pragmática irá torcer o nariz durante a reunião, ele se mostrará incomodado, por quê? Porque ele está interessado no resultado e não em como chegar lá, então, uma zona de atrito terá sido formada e a venda estará comprometida. Só haverá uma solução para se fechar esse negócio, o vendedor vestir a roupa de pragmático. O contrário também é verdadeiro, um vendedor pragmático terá dificuldades para vender algo para um potencial cliente analítico. A questão que se coloca é: Seus vendedores sabem agir conforme a situação se apresenta?
Quando um vendedor inicia a sondagem de um cliente, o ambiente que ele está adentrando está ali com suas características intrínsecas, podemos denominá-lo de cultura local. O vendedor irá programar alguns ‘inputs’ para colher alguns ‘outputs’. Obviamente o objetivo final de um vendedor, normalmente, é o contrato assinado com o cliente. Por tal, um bom vendedor começa toda negociação perguntando, ele precisa entender em profundidade o ambiente que está inserido, o que é valorizado ali e o que é irrelevante.
Muitas vezes o interlocutor não está interessado na compra, e essa informação deve ser detectada nessa exploração inicial. Outras vezes, o interlocutor é um ‘shopper’, ou seja ele irá comprar o produto/serviço, todavia, ele não é o usuário desse produto/serviço. Pensemos num ‘shopper’ que irá à uma farmácia adquirir um determinado remédio para um doente que está em casa, ou seja, o usuário está acamado. Observemos que as necessidades do ‘shopper’ diferem do usuário e esse fato deve ser muito bem mapeado pelo vendedor. Há nuances de necessidades que devem ser atendidas tanto para o ‘shopper’ como para o usuário. E elas não são iguais.
Observamos que as regras do ambiente que está sendo mapeado não precisam estar escritas, elas são respiradas pelas pessoas que compõem aquele cenário, elas estão no ar. Suponha que estamos num velório, não será preciso perguntar pelo manual de comportamento. Certo? Todos sabem o que é admissível e o que não é recomendável que se faça nesse ambiente.
Em alguns casos esses cenários são mais simples e teremos uma situação reducionista, por exemplo, um vendedor buscando a venda de um imóvel para um potencial comprador. Aqui as variáveis são diminuídas e a venda será mais simples. Observe que algo simples pode ser fácil ou difícil.
Suponhamos um político, normalmente ele sabe usar como poucos essas ferramentas para entrar em sintonia, ou seja, ele faz aquilo que rende dividendos ou votos. Vejamos a campanha para presidente do Brasil que mal começou. Nós não veremos os candidatos dialogando com o eleitor sobre como irão tirar o Brasil desse buraco. Por quê? Porque o eleitor brasileiro está interessado em ‘o que’ o candidato irá fazer e não ‘como’ irá fazer. Então, para ganhar a eleição basta prometer o que irá fazer e firmar posição em temas de relevância mínima, como aborto, sexualidade, time do coração etc. já que o brasileiro adora discutir esses temas, enquanto, outros temas que poderiam tirar o país desse buraco como o desenvolvimento local de softwares, a fabricação de chips, a conquista do espaço, as patentes, a reindustrialização etc. ficarão no freezer.
As pessoas possuem determinados perfis dominantes que desembocam em comportamentos característicos. Suponhamos um colaborador que deseja subir na escala hierárquica da empresa. Como ele deve se comportar? Ele precisa saber o que é importante e o que é irrelevante dentro do ambiente de trabalho que ele está inserido. Pode ser que ele não concorde com o ‘status quo’, mas lembremos que ele aceitou esse emprego. Nos ambientes de trabalho, um novo entrante deve medir essa temperatura nos primeiros dois meses para depois tecer algum comentário alinhado com o ambiente.
Algo interessante que deve ser mencionado é o fato de que comentários alinhados com a direção que repercutam positivamente não necessariamente são os que mais geram dividendos àquele que comenta. Vamos supor a seguinte situação; o CEO é um machista. O time é formado por 30% de mulheres e 70% de homens. O CEO conta uma piada machista e pelo menos 70% de sua plateia irá rir, os demais 30% permanecem calados.
Suponha que esse novo entrante passado 60 dias vá tentar a sorte e conte uma piada machista, o CEO ri e os demais? Bem, 30% não irão rir, são as mulheres, mas, agora, uma boa porcentagem dos 70% também não achará graça na piada. Ou seja, nosso novato se deu mal.
Assim, quando se está dentro de um ambiente de trabalho temos diversos vetores, e cada um estará apontado numa direção, a resultante poderá ser positiva, mas lembremo-nos, ela dificilmente será aceita por 100% daqueles que frequentam o ambiente. Vale dizer que a “indiferença” é sempre negativa. Ou seja, um membro do grupo tece um comentário, e os demais permanecem indiferentes. Tenha certeza, compute o resultado como negativo, ele não é nulo. Não se engane!
Onde está a inteligência para se manter vivo no ambiente de trabalho? Não será possível ficar 100% do tempo inerte, sem se colocar, sem opinar, sem expor um determinado comportamento. No entanto, é preciso saber quais forças atuam ali, o que é aceito, o que não é aceito. Então, os mais inteligentes darão ‘inputs’ sabendo que a resultante será positiva, ou seja, o saldo de todos os vetores deve ser positivo.
Agora, se o comportamento de um tripulante do time é bem aceito pelo CEO e não é aceito pelo restante do time. Luz Amarela! Os times são muito fortes e seus integrantes juntos poderão jogar ao mar esse tripulante, é uma questão de tempo.
Vendedores buscam em seus clientes comportamentos de compra, por tal, estudam quais as técnicas mais adequadas para atingirem seus objetivos. Em outras palavras, induzem seus clientes a comportamentos que lhes favoreçam (se seus vendedores não percorrem nenhum procedimento para concretizar vendas, Luz Amarela!).
Vender não é missão simples, muitas vezes os vendedores erram, outras acertam e podemos apostar que quando acertam há enorme probabilidade que o interlocutor da negociação possua um perfil comportamental similar ao do vendedor. Eles entram em sintonia, e a venda flui.
Num exemplo, se o cliente é uma pessoa pragmática, portanto, quer escutar sobre o resultado prático do produto, serviço ou ideia. Então, o vendedor deve agir pragmaticamente para entrar em sintonia com seu interlocutor. Suponhamos que o vendedor seja um técnico, uma pessoa detalhista, uma pessoa analítica, uma pessoa capaz. O que irá acontecer? A pessoa pragmática irá torcer o nariz durante a reunião, ele se mostrará incomodado, por quê? Porque ele está interessado no resultado e não em como chegar lá, então, uma zona de atrito terá sido formada e a venda estará comprometida. Só haverá uma solução para se fechar esse negócio, o vendedor vestir a roupa de pragmático. O contrário também é verdadeiro, um vendedor pragmático terá dificuldades para vender algo para um potencial cliente analítico. A questão que se coloca é: Seus vendedores sabem agir conforme a situação se apresenta?
Quando um vendedor inicia a sondagem de um cliente, o ambiente que ele está adentrando está ali com suas características intrínsecas, podemos denominá-lo de cultura local. O vendedor irá programar alguns ‘inputs’ para colher alguns ‘outputs’. Obviamente o objetivo final de um vendedor, normalmente, é o contrato assinado com o cliente. Por tal, um bom vendedor começa toda negociação perguntando, ele precisa entender em profundidade o ambiente que está inserido, o que é valorizado ali e o que é irrelevante.
Muitas vezes o interlocutor não está interessado na compra, e essa informação deve ser detectada nessa exploração inicial. Outras vezes, o interlocutor é um ‘shopper’, ou seja ele irá comprar o produto/serviço, todavia, ele não é o usuário desse produto/serviço. Pensemos num ‘shopper’ que irá à uma farmácia adquirir um determinado remédio para um doente que está em casa, ou seja, o usuário está acamado. Observemos que as necessidades do ‘shopper’ diferem do usuário e esse fato deve ser muito bem mapeado pelo vendedor. Há nuances de necessidades que devem ser atendidas tanto para o ‘shopper’ como para o usuário. E elas não são iguais.
Observamos que as regras do ambiente que está sendo mapeado não precisam estar escritas, elas são respiradas pelas pessoas que compõem aquele cenário, elas estão no ar. Suponha que estamos num velório, não será preciso perguntar pelo manual de comportamento. Certo? Todos sabem o que é admissível e o que não é recomendável que se faça nesse ambiente.
Em alguns casos esses cenários são mais simples e teremos uma situação reducionista, por exemplo, um vendedor buscando a venda de um imóvel para um potencial comprador. Aqui as variáveis são diminuídas e a venda será mais simples. Observe que algo simples pode ser fácil ou difícil.
Suponhamos um político, normalmente ele sabe usar como poucos essas ferramentas para entrar em sintonia, ou seja, ele faz aquilo que rende dividendos ou votos. Vejamos a campanha para presidente do Brasil que mal começou. Nós não veremos os candidatos dialogando com o eleitor sobre como irão tirar o Brasil desse buraco. Por quê? Porque o eleitor brasileiro está interessado em ‘o que’ o candidato irá fazer e não ‘como’ irá fazer. Então, para ganhar a eleição basta prometer o que irá fazer e firmar posição em temas de relevância mínima, como aborto, sexualidade, time do coração etc. já que o brasileiro adora discutir esses temas, enquanto, outros temas que poderiam tirar o país desse buraco como o desenvolvimento local de softwares, a fabricação de chips, a conquista do espaço, as patentes, a reindustrialização etc. ficarão no freezer.
As pessoas possuem determinados perfis dominantes que desembocam em comportamentos característicos. Suponhamos um colaborador que deseja subir na escala hierárquica da empresa. Como ele deve se comportar? Ele precisa saber o que é importante e o que é irrelevante dentro do ambiente de trabalho que ele está inserido. Pode ser que ele não concorde com o ‘status quo’, mas lembremos que ele aceitou esse emprego. Nos ambientes de trabalho, um novo entrante deve medir essa temperatura nos primeiros dois meses para depois tecer algum comentário alinhado com o ambiente.
Algo interessante que deve ser mencionado é o fato de que comentários alinhados com a direção que repercutam positivamente não necessariamente são os que mais geram dividendos àquele que comenta. Vamos supor a seguinte situação; o CEO é um machista. O time é formado por 30% de mulheres e 70% de homens. O CEO conta uma piada machista e pelo menos 70% de sua plateia irá rir, os demais 30% permanecem calados.
Suponha que esse novo entrante passado 60 dias vá tentar a sorte e conte uma piada machista, o CEO ri e os demais? Bem, 30% não irão rir, são as mulheres, mas, agora, uma boa porcentagem dos 70% também não achará graça na piada. Ou seja, nosso novato se deu mal.
Assim, quando se está dentro de um ambiente de trabalho temos diversos vetores, e cada um estará apontado numa direção, a resultante poderá ser positiva, mas lembremo-nos, ela dificilmente será aceita por 100% daqueles que frequentam o ambiente. Vale dizer que a “indiferença” é sempre negativa. Ou seja, um membro do grupo tece um comentário, e os demais permanecem indiferentes. Tenha certeza, compute o resultado como negativo, ele não é nulo. Não se engane!
Onde está a inteligência para se manter vivo no ambiente de trabalho? Não será possível ficar 100% do tempo inerte, sem se colocar, sem opinar, sem expor um determinado comportamento. No entanto, é preciso saber quais forças atuam ali, o que é aceito, o que não é aceito. Então, os mais inteligentes darão ‘inputs’ sabendo que a resultante será positiva, ou seja, o saldo de todos os vetores deve ser positivo.
Agora, se o comportamento de um tripulante do time é bem aceito pelo CEO e não é aceito pelo restante do time. Luz Amarela! Os times são muito fortes e seus integrantes juntos poderão jogar ao mar esse tripulante, é uma questão de tempo.
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